چالش های رایج در بهینه‌سازی فرایند
اگر شما به دنبال بهینه‌سازی فرایند هستید می‌بایست پنج چالش ذیل را پشت سر بگذارید.
۱- آغاز و پایان نامشخص
۲- استفاده از شاخص‌های نادرست عملکرد
۳- عدم‌حمایت درون‌سازمانی
۴- در نظر نگرفتن تغییرات
۵- اجرایی نشدن فرایندها
۱٫ آغاز و پایان نامشخص
اگر درصدد بهینه‌سازی یک فرایند هستید شناخت وضعیت فعلی سازمان امری اجتناب‌ناپذیر است. چه کسانی در جریان فرایند هستند؟ پارامترهای ورودی و خروجی فرایند کدام‌اند؟ زمان میانگین برای انجام فرایند (یک‌بار از آغاز تا پایان) چقدر است؟ موارد استثنا کجا رخ می‌دهد و توسط چه گروهی کنترل می‌شود؟ قبل از هرگونه تلاشی برای بهینه‌سازی می‌بایست پاسخ این سؤال‌ها و سؤالاتی ازاین‌دست مشخص شود. البته برای پاسخگویی به این سؤالات، سازمان باید شناخت و تحلیل کاملی از شرایط داشته باشد.
شناسایی نقاط آغازین و پایانی فرایند بسیار مهم است. نتایج مطلوب حاصل از بهبود فرایند چیست؟ اگر شما ندانید به دنبال دستیابی به چه هدفی هستید قادر نخواهید بود در مورد رسیدن به اهداف اظهارنظر کنید. اگرچه یادآوری این نکات به‌ظاهر بی اهمیت است اما نباید از تعداد بالای پروژه‌های ناموفق بهینه‌سازی فرایند غافل شد. به‌طور متوسط ۶۰ تا ۷۰ درصد از پروژه‌های بهینه‌سازی فرایند با شکست روبرو می‌شوند.
۲٫ استفاده از شاخص‌های نادرست عملکرد
این مورد ممکن است شبیه مشکلی باشد که پیش‌تر مطرح شد ” پایان نامشخص فرایند”، اما درواقع این دو موضوع باهم تفاوت دارند. شاخص‌های کلیدی عملکرد به‌عنوان راهنمایی هستند که شما را به سمت صحیح و تا پایان فرایند سوق می‌دهند. شاخص‌های نادرست عملکرد منجر به دور شدن از اهداف تعیین‌شده خواهند شد.
شاخص‌های نادرست می‌توانند به دلایل مختلفی ناکارآمد باشند. دلایلی چون غیر مرتبط بودن، واقعی نبودن، کمی نبودن، نداشتن ظرف زمانی مناسب و … . همه این دلایل می‌توانند به برداشت‌ها و تعابیر مختلف از یک شاخص منتج شوند. از سوی دیگر ممکن است شاخص‌های تعریف‌شده فقط از فرایندهای مدنظر ما تأثیر نپذیرند و عملاً تحت تأثیر عوامل خارجی دیگر نیز باشند.
از دیگر عوامل می‌توان به عدم ارتباط شاخص‌های عملکرد با اهداف کلیدی سازمان اشاره کرد؛ بنابراین ممکن است تلاش‌های شما در راستای بهینه‌سازی فرایند در کوتاه‌مدت شاخص‌های مطلوبی ارائه کند اما ضمانتی برای پوشش اهداف سازمان در بلندمدت وجود نخواهد داشت. به‌طور مثال کاهش تعداد قدم‌ها در پاسخگویی به یک سفارش مشتری، به‌خودی‌خود امر مطلوبی است اما متضمن بهره‌وری و سود بیشتر برای سازمان نخواهد بود. در این صورت می‌توان از شاخص مناسب‌تری مانند “هزینه کلی عملیات برای پاسخگویی به یک سفارش” استفاده کرد.
۳٫ عدم‌حمایت درون‌سازمانی
درهرحال این افراد سازمان هستند که یک فرایند را با موفقیت انجام خواهند داد. علی‌رغم اینکه ممکن است در یک فرایند زمان انجام هر وظیفه، شخص انجام دهنده و سایر موارد با جزییات تشریح شده باشد اما این انسان‌ها هستند که می‌توانند منشأ تمایز و تفاوت باشند. اگر آن‌ها وظیفه خود را به‌صورت ضعیف و نامناسب انجام دهند منجر به نتایج نامطلوب و یا حتی تحمیل هزینه به سازمان می شود.
اینجاست که نقش ذینفعان فرایند بیشتر و بیشتر به چشم می‌آید. ذینفعان پروژه کسانی هستند که مسئولیت فرایند را بر عهده دارند و با افراد مرتبط با سایر فرایندها نیز در ارتباط هستند. بهینه‌سازی فرایند و دستیابی به نتایج مطلوب از دیگر دغدغه‌های ذینفعان پروژه است. به‌صراحت می‌توان گفت چنانچه ذینفعان پروژه زمان کافی برای مسئولیت‌های خویش صرف نکنند اهداف پروژه دست‌یافتنی نخواهند بود.
همچنین، عدم‌حمایت سازمانی از تلاش‌های انجام‌شده در راستای بهینه‌سازی فرایند، حتی می‌تواند اثرات منفی و مخرب بر برنامه بهینه‌سازی در سازمان داشته باشد. معمولاً فرایندهای سازمانی چندین واحد سازمان و نیز افراد هر واحد را درگیر خواهد کرد و اغلب بیشترین بهبود در فرایند را می‌توان در نقاطی ایجاد کرد که دادوستد (داده، اطلاعات، اسناد و …) بین واحدهای مختلف صورت می‌گیرد. حال اگر سطوح مدیریتی سازمان حمایت لازم را نداشته باشند مسلماً کارشناسان واحدهای مختلف همکاری لازم را نخواهند داشت.
۴٫ در نظر نگرفتن تغییرات
همواره یک مقاومت طبیعی در مقابل تغییر مشاهده می‌شود. ابتدا افراد باید توجیه شوند که چرا تغییر لازم است. در ادبیات کلاسیک مدیریت تغییر این مرحله را “شرایط عدم انجماد” می‌نامند. شرایطی که سازمان آماده پذیرش تغییرات است. معمولاً اولین مرحله تغییر، سخت‌ترین و پرفشارترین قدم است. وقتی شما روش انجام یک سناریو را که تابه‌حال متداول بوده تغییر می‌دهید درواقع همه‌چیز و همه‌کس را از تعادل پیشین خود خارج کرده‌اید. وقتی سازمان در شرایط عدم انجامد قرار دارد فرصت مناسبی برای انجام تغییرات ضروری به‌صورت قدم‌به‌قدم است. افراد نیز شروع به تبعیت از سناریوهای جدید می‌کنند. البته می‌بایست به‌منظور اثربخشی این تغییرات منافع موجود برای ایشان توضیح داده شود.
به‌عنوان قدم نهایی بهبودهای فرایندی باید در سازمان پیاده‌سازی شود. کارکنان باید تغییرات را بپذیرند و منطبق بر سناریوهای جدید عمل کنند. وقتی سازمان دوباره به‌سوی انجماد متمایل شود خودبه‌خود چارت سازمانی جدید شکل می‌گیرد و تغییر و تحولات نهادینه می‌شود.
۵٫ اجرایی نشدن فرایندها
همواره این ریسک در سازمان‌ها وجود دارد که به‌جایی عملیاتی ساختن فرایندها، به دنبال جمع‌آوری داده و تجزیه‌وتحلیل آن هستند، حتی داده‌هایی که شاید ارتباط مستقیمی با فرایندها و تغییرات جاری مربوطه نداشته باشند. در اختیار داشتن داشبوردهای آماده و شکیل و آمار و ارقام و پیچیده، به‌تنهایی کمکی به بهبود نتایج مورد انتظار فرایند نخواهد کرد، بلکه مهم‌تر هر چیزی اجرایی ساختن فرایند در سازمان است.
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.